早上起来看到一张图，新京报的，很有意思：撤新媒体部，设报纸编辑部，去中心化。

消息中还有另外的内容，《新京报》报纸内部系统只剩下7个人，其余的已经全部转型新媒体了。

《新京报》在网络上的渠道有480多个，覆盖人群2.5亿，日均流量超5亿。

昨天看到南方周末公号发的一篇文章，劈头就是一句，“今年做新媒体很难，明年会更难，以后会越来越难。”

文章内容其实是南方周末要做的一次收费培训，但探讨的问题很有意思，“去年觉得是优质的内容，今年已经无法打动受众了；以往10万+的方法，放到现在也不一定管用。”“新媒体已经是夕阳产业了吗？”

前天，公号传媒茶话会发文：《不会再有真正的地方媒体》。“在移动互联网时代，所有的‘地方性知识’都不灵了。”“要成为‘全国性媒体’，就必须能够持续生产真正辐射全国的内容。”

稍早些，公号传媒1号发文，《进入全面加速期的媒体融合，留给卫视的机会不多了…》。文中引用胡正荣的观点，“媒体融合窗口期非常迫近，没有建成全媒体的机构媒体将很难再有机会重新按下融合按钮。”

关于媒体的焦虑，怎么贩卖都不嫌多。

对于很多媒体和媒体人来说，更大风险正在不动声色显现。“要准确把握媒体发展规律，处理好存量和增量的关系，用好增量、激活存量，优化资源配置、淘汰落后产能，提升整体发展效能。”

这句话来自中宣部副部长徐麟在2020年中国媒体大会上的讲话内容。

品品，“优化资源配置、淘汰落后产能”，谁是落后产能，怎么优化、怎么淘汰？

徐麟还说，“媒体领导班子里如果还有一位专管新媒体的，做传统媒体和新媒体的如果还是两拨人，说明仍是‘两张皮’。现在看来，这个现象依然普遍存在。”

“媒体融合已进入深水区、攻坚期，必须以深化改革推动深度融合，以改革的胆识、改革的思维、改革的举措破解发展难题，向改革要办法、向改革要效益、向改革要出路。”

“要着力破解体制机制壁垒，深化内部组织架构和采编流程改革，建立适应移动互联网传播的组织架构和工作机制，形成集约高效的内容生产体系和全媒体传播链条。”

媒体融合不可逆转，发展窗口不会就地等待。但是，“各台的媒体融合发展进程非常不均衡。甚至不少台由于认识不够，或投入不足，或执行不力，依然处于对媒体融合束手无策的境地。”（摘自：《进入全面加速期的媒体融合，留给卫视的机会不多了…》）

媒体融合，时代问卷，执掌媒体的大佬们，是不是在用正确的态度、正确的方式答题？

无法评价，但可以提供一个参照系。

如果用组织力、内容力、技术力和产业力四个维度来看媒体融合，是应该在重建组织力、优化组织力上下功夫，还是无视组织力方面的严重问题和不足，热热闹闹搞内容呢？

组织力和内容力、技术力、产业力之间，相互是什么关系，没有强大组织力支撑，会不会有一流的内容力？

很想给媒体大佬们推荐一本书，叫做《好战略，坏战略》：领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来攻克它们。

战略的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。

坏战略往往逃避令人头疼的细节和焦点问题，忽视抉择和集中性的力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益。

领导者因为不想伤害任何人而不愿做出艰难的抉择，导致所谓的战略只是试图把各方观点纳入其中，而没有把资源和行动集中起来解决问题。

由于战略中的目标和口号过多，组织越来越没有能力解决真正的问题。所谓战略规划实际上只能算是一厢情愿的想法，当然也没有把问题解决掉。

“要创新用人机制和激励机制，建立科学合理的考核评价体系、职称晋级制度、薪酬分配办法，把原则性和灵活性结合起来，让想留的留得住、想引进的引得进，想淘汰的淘汰得了。”

“聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知需求，愉快地创造产品和服务。”（谷歌·《重新定义公司》）

谷歌创始人拉里.佩奇认为，“未来组织最重要的不是管理与激励，而是赋能。”

阿里巴巴前员工卫哲曾有一篇关于组织创新的演讲《阿里如果只有一个竞争力，那就是组织力》。他说，人才是生产不出来的，而干部是能生产的。如果干部是公司最重要的产品，那如何出干部？企业的使命、愿景、价值观。”

卫哲还说，“没讲清楚使命，那这个组织充其量就是个团伙。”