就在上周，含着金钥匙出生的Quibi在创立半年后宣布12月1号正式下线。
它是应用于智能手机上的短视频流媒体App，由Jeffrey Katzenberg（曾任梦工厂动画公司的CEO和华特迪士尼工作室的主席）于2018年创立，于2020年4月6日正式上线运行。Meg Whitman（惠普总裁兼CEO，曾任eBay CEO）担任CEO，主要是为年轻群体提供便于观赏的高品质短片，创立后短短2年，公司筹措了超过10亿美元的启动资金，产品发布的时候号称要颠覆短视频领域，提供一个高质量的短视频平台。
遗憾的是虽然Quibi最初预计在上线一年内可以达到700万的订阅用户，其一共只有260万次下载，130万的活跃用户，在上线近半年后，Quibi披露它只有50万的实际订阅者。牛逼的团队加大把资金的加持，可以说是起点无比高，可惜”出道即颠覆”。
虽然在Quibi横空出世的第一周，我就抱着吃瓜的心态发了如上的朋友圈，但是短短半年就宣布结束运营还是意料之外，所以是什么原因能让Quibi这个完全不缺钱的，创始团队履历惊人，产品可圈可点的产品，在疫情这样一个社交和视频的上风口，如此迅速的挂掉呢？我接下来会分别从一个Quibi的用户和一个互联网工作者的角度去分享我的一些看法。
所以Quibi挂了的原因到底是什么呢？
分析 — 从一个用户的角度
在Quibi正式发布的那一周，怀着足够的好奇心的我就注册了注册了三个月的（免费）会员。这么算来，我应该可以说是第一批使用Quibi的用户了。
虽然和几个朋友交流过，很多人都觉得它上面的内容比较烂，它重金做的广告也毫无吸引力甚至让别人不知道它是个啥（感兴趣的可以去搜一下它在超级碗上投放的广告）。
不过从我个人的体验来说，它上面还是有些内容挺有意思的。比如以真人赏金猎人问主题的Most Dangerous Game，讲述网络时代一个人是如何被变态狂疯狂尾随跟踪的The Stranger都很精彩，以及有个系列专门每一集专门带你去看一个个海岛，对疫情整天在家隔离的人来说，观看这个还是很解压的。
不过呢，虽然剧情真的很赞，制作也是相当的棒，但是对于我这样用户它有一些比较头疼的地方 — 这两个系列都是每周一到周五每天出一集（是的，它们周末不出…），一集5-10分钟，虽然每一集剧情都相对完整，但是每集之间还是有很多的关联和悬念，更像是一部电影按照不同的段落切分出来的，这就会造成两个问题：
如果我没有在最开始的时候追这个剧而是在过程中加入的话，我就要花快一个小时去补上之前的内容，而不是5-10分钟
如果你在没有出完之前就追这个剧的话，由于每集都很有悬念，这种感觉就像是追剧一样，只不过从每周等更新到每天等更新，人精神上反而更累了，相比之下Tiktok这种随时切入随时转出的应用似乎更适合放松
可能作为早期用户，我还被邀请去做了它的用户研究，具体内容因为签了NDA不方便多说，不过1小时给150刀/小时也是我见过用户调研中很大手笔的了。
总的从用户体验来说，Quibi其实还是有蛮多需要打磨的。一个例子就是它主打一个很酷炫的功能 — 横屏和竖屏播放无缝衔接。横屏播放是广景，竖屏播放是近景。但是这个功能对我不是很实用，尤其是近景，遇到两个人对话打斗的场面一竖屏就只能看到一个人了… 导致我也不得不横着看。另一个例子就是它截屏就变黑，之前看到一个片段，是一个滑冰刀机械感十足的打手，感觉贼酷，想要截屏分享给朋友，结果截下来打开一看全是黑色的，试了几次才知道这是个为了版权保护的feature而不是个bug。那这就会让它失去了用户间快速传播的一个渠道。
最终呢，在三个月试用期结束后，我还是取消了之后的订阅，主要原因有两个：
好看的内容看起来太累了，每天更新，每次5分钟，神经一直紧张的
好看的内容非常有限。经常是我把我觉得好看的内容看完后，会有一段时间我一直找不到有什么能看的，它一共就100个以内的（5月的时候）系列，都不需要什么个性化推荐，我从头拉到尾也没有发现什么好看的。
不过呢，这些功能上的优缺点，你能说多少个Quibi糟糕的弊端，就一定能找到多少个同样显著的Quibi的优势，而且在我看来这些原因对于Quibi最终的落幕都是暂时的、可以优化的、可解决的、非根本的、甚至只是对我这一个用户来说的。所以Quibi挂了的原因到底是什么呢？
分析 — 作为一个互联网科技工作者
没有一个自洽的底层逻辑
它应该去做一个“做内容的互联网产品” 而不是“一个基于互联网的内容产品“
A. 做内容产品的企业根本逻辑是什么？
首先一个企业最根本的逻辑是什么？是赚钱。
无论目标谈的多么宏伟光大，一个企业绕不开的就是赚钱，至于是赚热钱还是赚可持续的赚钱；是赚产品本身的钱还是附加属性的钱；是当下赚钱还是未来赚钱，赚可持续的钱，赚未来的钱，这是可以讨论的，是每个企业不同的。但是赚钱这个是没得商量的，不然你需要找企业之外的组织形式。
那做内容产品的企业根本逻辑是什么？同样不管什么千奇百变的模式，只要是可持续的模式，它下面的这个天平，左边一定要比右边“轻”：
单位内容的制造成本 v.s. 每个用户在单位内容上的付费程度 x 单位内容上能聚焦的用户数
B. 电影，书，订阅模式和短视频
基于这个天平，内容产品的模式，只要不能做到左边比右边轻，要么很快的就死了，要么不是用企业这个组织模式去运行的。围绕这个论断我们可以追本溯源的去思考为什么现代商业电影的时长基本在1.5小时到2小时之间：
时间过短的话，由于一次性开销（道具，让用户聚焦到单个电影的宣传成本）没法被平摊，单位内容的制造成本会上升，天平向左倒，不可持续。
时间过长的话，能够聚焦的用户变少（超过3小时的电影对很多的用户来说都是strong no）；同时因为用户意愿付的总额有限，单位内容的付费单价变低，同样天平向左倒，不可持续。
所以这三个元素互相作用博弈决定了现在的时长。下图是电影时长随着时代的变化图，很有意思的反映了随着电影大众化（聚焦数目的变化），电影制作技术的变化（单位内容的制作成本），电影时长是怎么动态变化到最终收敛的。
把这样的逻辑推演到畅销书上，因为书的每单位内容的制造成本远低于电影，天平左侧很轻，所以右边对于聚焦性的要求就没有电影那么高，所以一本书平均要10-20小时读完也是可以接受的。而畅销书的数目远比商业电影的数目多也是因为书这个内容模式对聚焦性的要求没有那么高。
至于最近几年很火的订阅制呢，虽然对于那些高频获取内容的用户来说，他们单位内容的付费成本变低了，但是对于整体的用户来说，基于订阅制的平均花费一定是要比单次付费制要高的。而且因为人习惯于不改变，所以基于单次付费制度的模式有多难让一个用户付费，基于订阅制的模式的就有多容易让一个用户停留在产品上，所以从这个天平的分析逻辑来看，订阅制是提高了每个用户在单位内容上的付费程度。
当到了短视频领域的时候，一个很大的改变就是单位内容上能聚焦的用户数。抛开个别病毒式传播的局部热点以外，短视频这个领域就是天然不聚焦的。你可以做计划去看本书，你可以约朋友去看个电影，你可以做计划要每天听博客，但是不大会有人专门做计划安排今天的这5分钟的空隙我要看某个特定的短视频。所以不聚焦是天然的，聚焦是需要人为力量的。
由于聚焦性的减少，这个天平在短视频领域就开始向左倒了，所以在历史的很长时间里都没有这样的短视频这样的大众内容产品出现。但是这个模式在互联网时代被创造出来了，那Tiktok和一众短视频是怎么做的呢？UGC (user generated content)。也就是用户就是内容的生产者。这点就很牛逼，极大的降低了每单位内容的制造成本，于是天平向右倒，这个模式由一个不可能的模式，变成了一个可以盈利可以持续的模式。
而立足于短视频鼓吹创造新的短视频模式的Quibi呢:
每单位的内容生产成本很高，据传一分钟有10-20万美元，这直接和电影的制作成本是一个量级的了
因为短视频领域用户的付费习惯不高，每个用户在单位内容上的付费程度不会比电影这个模式高
并没有提供什么好的方案去解决短视频天然不聚焦的特点
几个因素此消彼长，天平向左倾斜，违背了这个最为底层的逻辑，噱头再多也没有意义。
C. 基于互联网的内容产品 v.s. 做内容的互联网产品
做内容的互联网产品，指的是产品的本质是互联网，做的板块是内容，是用互联网的逻辑和思维用不同的模式去颠覆已有的板块。
基于互联网的内容产品指的是产品还是传统的东西，互联网只是产品的一个分发渠道，是放大器，是加速器，但并不深度参与到产品本身的构建。
我的判断是Quibi应该是要去做内容的互联网产品，原因很简单，你要做的这个东西在原本的非互联网时代根本没有，虽然迪士尼流媒体什么的做的风生水起，但是这些东西本来在非互联网时代就是有的，不过在互联网的时代被数字化了。但是Quibi要做的短视频不同，就像前面说的那样，这种模式之前根本没有的。那你现在要做，你就必须要依托一个新的东西（在这里就是互联网）去打破原有的阻挡这个模式存在的根因，你才有可能能把这个事情做成。所以Quibi应该是一个做内容的互联网产品。
D. 一个互联网的产品的逻辑是什么
1. 望不到边的可拓展性
互联网产品可以攻城略地的一大原因就是它的边际成本几乎为零，通俗的说，一个互联网产品被1个人用是X元，被100个人用也几乎是X元，而传统行业虽然营收的增加，成本也成比例的增高。互联网的这种投入和产出的不成比例性决定了互联网下的巨大利润（以及相应的员工的高额薪水）。
那进一步的，这个边际成本可以从广义上变成负的，什么意思？就是随着你的用户越多，你不但没有增加更多的开销，你的产品反而变得更加优秀了，开源的产品是一个例子，越多的人使用，越多的人做贡献提建议，它就越来越好；社交产品也是一个例子，Facebook如果只有1000个用户，它就是一个可以随意替代的聊天工具；而有1,000,000,000个用户的时候就是一个无法替代的社交网络，每一个人因为要认识朋友都会去用它，巨大的用户和产生的巨大的数据就成为了它的动态的护城河。
这点在Quibi身上完全看不到。更多的用户产生更多的观影需求会导致更高的生产成本，随着用户的变多，产品也不会自然的变好。
2. 巨大的杠杆 — 用户要参与内容的构建中去
对于Tiktok，就是建立完善的生态系统让用户去生产内容而且可以获利。对于Netflix，则是用采集用户数据，用数据反哺生产环节，从影片的题材话题上映时间以及给你展示的视频的缩略小图都是基于大数据机器学习获得的。对于很多开源的技术产品社区是一样的逻辑，前谷歌CEO Eric就这么说过开源 — 当你不开源的时候你有100个优秀的工程师，当你开源后，你拥有的是全世界免费的工程师。
Quibi可以把品牌打造成高逼格，但是在产品的构建上却不能把用户融入产品的构建等同于输掉了互联网产品的一大支柱。
3. 快速迭代
这个概念有很多的相似表达：大胆假设，小心验证；快速试错误；精益开发。那他们的逻辑就是作为互联网产品，你需要用尽可能少的成本（钱，时间，人）去找到你的Product Market Fit（PMF），找到之后再开始扩张。
关于PMF这个词有很多的定义，那我的理解就是你这个产品，如果在脱离了人为的扶持后，可以自然的原生的增长和成长，可以自己造血，那就是PMF了。那在这之后，你就可以运用资本等等上杠杆去加速它的成长了，但是这些资本杠杆只是催化剂和加速剂，是无法催化原本不会发生的反应的，是无法改变产品底层逻辑的。所以你必须先PMF了，然后再去继续加速，不然就是俗称的烧钱。
那在这个之前，你要做很多的验证性产品，做很多的转型，直到你找到这个PMF。但是Quibi这个东西却是横空出世，18年立项，20年4月绚丽登场，完全不走寻常路。在我看来这个产品的推出只是对这个模式想法的一个验证，即使想要获得统计学显著的结论，也没有必要花这么多的钱，惊动这么多的消费者。至于$150的用户测试，超级碗上的广告，只能说有钱真好。
写在最后
Quibi作为一个资本+大佬亲自操刀的明星公司，怀着很宏伟的愿景，在疫情的风口之下，却在面世之后短短半年内就死掉，相信即使在以后的很长的一段时间也是有很好的研究意义的。上面以上分析都是从我个人视角出发，难免有所局限和偏颇，欢迎大家留言一起讨论。觉得写的还行的话欢迎分享或者点击在看哦，鞠躬感谢！
文章转载自微信公众号一城随笔
